Positionierung als führende europäische Airline Group

Die Lufthansa Group positioniert sich unter den größten Airlines weltweit und nimmt die Rolle als führende europäsche Airline Group ein. Ziel der Lufthansa Group ist es, in dieser Rolle den globalen Airline-Markt weiterhin aktiv mitzugestalten. Maßgeblich dabei ist die Umsetzung des folgenden Leitbilds: Die Lufthansa Group verbindet Menschen, Kulturen und Volkswirtschaften auf nachhaltige Weise. Hierbei verfolgt sie den Anspruch, Maßstäbe in Bezug auf Nachhaltigkeit und Kundenfreundlichkeit zu setzen. Sie nutzt gezielt Innovations- und Digitalisierungspotenziale zur Entwicklung kundenorientierter Angebote und zur Effizienzsteigerung. Unternehmerische Verantwortung und Identität wird lokal gelebt – flankiert von übergreifenden funktionalen Prozessen, die Synergien und Skaleneffekte ermöglichen. Strikter Kostenfokus, operationelle Stabilität und Zuverlässigkeit in allen Belangen sind fest in der DNA der Lufthansa Group verankert. Oberstes Primat ist und bleibt die Sicherheit im Flugbetrieb.

Die Konzernstruktur entlang der Airline-Wertschöpfungskette fördert die Maximierung geschäftsfeldübergreifender Synergien und ermöglicht gleichzeitig eine Skalierung des Drittmarktgeschäfts. Die Airlines mit ihrem umfangreichen Netz in den Heimatmärkten Deutschland, Österreich, Schweiz, Belgien und Norditalien bilden den Kern der Lufthansa Group. Sie bedienen in zwei Geschäftsmodellen – Netzwerk-Airlines und Punkt-zu-Punkt-Airlines – die relevanten Kunden- und Marktsegmente mit dedizierten Marken und differenzierten Leistungsversprechen und verbinden so Europa mit der Welt. Das Airline-Geschäft wird durch Aviation Services ergänzt, die jeweils Synergien mit den Airlines aufweisen. Ziel ist es, die Rolle der Airlines im Geschäftsfeldportfolio langfristig weiter zu stärken.

Transformation der Lufthansa Group soll langfristigen wirtschaftlichen Erfolg sichern

Die Luftfahrtindustrie ist – unabhängig von der Coronakrise – von dynamischen Markt- und Wettbewerbsbedingungen geprägt. Wesentliche Treiber sind hierbei exogene Unsicherheiten, veränderte Kundenanforderungen sowie Verschiebungen in der Wertschöpfungskette. Darunter fallen zum Beispiel neue datengestützte Entscheidungshilfen, welche zunehmend einen Einfluss auf die Airline-Distribution haben oder stärkere Aktivitäten von Flugzeug- und Triebwerksherstellern im Wartungsgeschäft. Aus diesem Grund bilden die fortlaufende Transformation und Modernisierung der Lufthansa Group Kernprinzipien der Konzernstrategie. Ziel ist es, die führende Marktposition der Lufthansa Group abzusichern, indem sich das Unternehmen zu einer agilen, flexiblen und wettbewerbsfähigen Organisation weiterentwickelt.

Auswirkungen der Corona-Pandemie belasten die Lufthansa Group erheblich

Die Corona-Pandemie hat die Luftfahrtindustrie in einem nie dagewesenen Ausmaß getroffen. Die in Reaktion auf die Pandemie verhängten Reisebeschränkungen sowie der weltweite Einbruch der Wirtschaftsleistung stellen die Branche und den Konzern vor fundamentale Herausforderungen. Branchenexperten gehen davon aus, dass die Nachfrage frühestens wieder im Jahr 2024 das Vorkrisenniveau erreichen wird. Das Tempo der Erholung ist allerdings mit großen Unsicherheiten behaftet, vor allem bezüglich der Ausbreitung des Coronavirus und seiner Mutationen, der Verfügbarkeit von Impfstoffen und potenziell dauerhaften Veränderungen im Reiseverhalten.

Die Lufthansa Group ist den kurzfristigen Auswirkungen der Pandemie begegnet, indem sie die angebotene Kapazität schnell an die gesunkene Nachfrage angepasst, die Kosten reduziert, weitere liquiditätssichernde Maßnahmen implementiert und durch Finanzierungsmaßnahmen, insbesondere die Inanspruchnahme staatlicher Stabilisierungsmaßnahmen, die Solvenz des Unternehmens gesichert hat.

Der Konzern stellt sich auf die langfristigen Auswirkungen der Krise ein, indem sie sich mit einer umfassenden Restruk turierung einem dauerhaft kleineren Markt anpasst und ihre Strategie so ausrichtet, dass sie die Marktchancen, die sich aus den krisenbedingten Veränderungen ergeben, bestmöglich ausnutzen kann. Dies beinhaltet vor allem die noch engere Ausrichtung an individuell unterschiedlichen Kundenbedürfnissen, den weiteren Ausbau der Marktstellung im touristischen Segment und die differenzierte Ausrichtung der verschiedenen Konzern-Airlines im Rahmen des Multi-Airline- Modells bei gleichzeitiger Steigerung der Synergien und Senkung der Komplexität.

Restrukturierungsprogramm ReNew unterstützt die erfolgreiche Krisenbewältigung und Strategieumsetzung

Die erfolgreiche Bewältigung der Coronakrise ist Voraussetzung für die strategische Weiterentwicklung der Lufthansa Group. Hierfür wurde das umfassende Restrukturierungsprogramm ReNew aufgesetzt. Es bündelt alle Restrukturierungsprogramme der Airlines und Servicegesellschaften des Konzerns. Auf Basis einer umfassenden Restrukturierung werden Verbesserungen von Profitabilität und Cashflows, die schnellstmögliche Refinanzierung und Rückzahlung der Mittel aus dem staatlichen Unterstützungspaket sowie die Erreichung der strategischen Ziele angestrebt.

ReNew steuert und koordiniert alle Restrukturierungsaktivitäten auf Basis von vier Modulen:

  • ReStructure bündelt die dezentralen Restrukturierungsprogramme der Airlines und Aviation Services. Übergeordnetes Ziel ist es, hinsichtlich der Profitabilität zu den führenden Wettbewerbern im jeweiligen Markt aufzuschließen. Wesentlicher Handlungsschwerpunkt ist die Umsetzung einer deutlich kleineren und effizienteren Produktionsstruktur in allen Konzerngesellschaften. Dies beinhaltet die Verkleinerung der operativen Flotte um 150 Flugzeuge sowie den – nach derzeitiger Planung vorgesehenen – Abbau von rund 27.000 Vollzeitstellen, die durch das geringere Produktionsvolumen dauerhaft nicht ausgelastet werden können.
  • ReOrg dient der Implementierung einer effizienteren Organisationsstruktur, einschließlich der organisatorischen Verselbständigung von Lufthansa German Airlines sowie der Restrukturierung der Konzernfunktionen und Matrix-Prozessorganisation. Dabei sollen unter anderem im Vergleich zum Vorkrisenzeitraum im Bereich der Konzernfunktionen rund 1.000 administrative Vollzeitstellen abgebaut werden und die Anzahl der Führungskräftestellen konzernweit um mindestens 20 % reduziert werden. Auch die Verkleinerung des Vorstands der Deutschen Lufthansa AG sowie die der Vorstands- und Geschäftsführungsgremien der Tochterunternehmen im Vergleich zu 2019 war Teil dieser Maßnahme.
  • ReFocus zielt auf eine weitere Fokussierung der Lufthansa Group auf das Airline-Kerngeschäft ab, sodass sich das Geschäftsfeldportfolio ausschließlich aus synergetischen Einheiten zusammensetzt. Hierzu soll der Verkaufsprozess des verbliebenen außereuropäischen Geschäfts der LSG Group sobald wie möglich wiederaufgenommen werden. Auch weitere Verkäufe von Nicht-Airline-Gesellschaften werden bewertet.
  • RePay hat die Planung, Koordination und Umsetzung der Refinanzierung und zeitnahen Rückzahlung aller Finanzmittel aus den staatlichen Unterstützungspaketen sowie bereits bestehender Finanzverbindlichkeiten zu bestmöglichen Konditionen zum Ziel. Hierzu werden geeignete Finanzierungsinstrumente evaluiert. Darüber hinaus soll mit geeigneten Maßnahmen die Bilanz der Lufthansa Group gestärkt und der Verschuldungsgrad optimiert werden, um zur Wiedererlangung eines Investment Grade Ratings beizutragen.

Konsequenter Fokus auf erfolgskritische Faktoren

Strategisches Ziel der Lufthansa Group ist es, ihre Dienstleistungen, Geschäftsmodelle und organisatorischen Strukturen kontinuierlich auf das komplexe und dynamische Marktumfeld auszurichten. Damit sollen die Chancen, die sich aus Trends und Marktveränderungen ergeben, konsequent genutzt werden. Wesentliche Erfolgsfaktoren bilden hierbei die konsequente Ausrichtung an den Kundenbedürfnissen, der ausgeprägte Kostenfokus und verantwortungsvolles, nachhaltiges Wirtschaften. Flexibilität und Anpassungsfähigkeit gewinnen aufgrund der zunehmenden Dynamik der Branche weiter an Bedeutung.

Konsequente Ausrichtung des Angebots an den Kundenbedürfnissen steigert die Attraktivität

Vor dem Hintergrund veränderter Angebots- und Nachfragestrukturen bildet die weitere Stärkung des Kundenfokus ein zentrales Kernelement der Konzernstrategie. Ziel ist es, den Kunden mit seinen individuellen Wünschen und Bedürfnissen ganzheitlich in den Mittelpunkt zu stellen und die Kundenbindung durch die Umsetzung von Maßnahmen mit direktem und spürbarem Kundennutzen weiter zu erhöhen. Hierbei wird angestrebt, das Reiseerlebnis möglichst einfach, flexibel und individuell zu gestalten.

Ein besonderer Fokus liegt dabei auf einem nahtlosen digitalen Reiseerlebnis für die Kunden, das mit persönlicher Wertschätzung verknüpft ist. Durch Fokussierung auf Produkte und Services mit unmittelbarer Kaufentscheidungsrelevanz und Zahlungsbereitschaft wird die Kundenfokussierung mit der notwendigen strukturellen Kostenreduzierung in Einklang gebracht. Beispielsweise erleichtern automatisierte und kontaktlose Prozesse wie Self-Services für Gepäck und Check-in, Hilfestellungen bei Flugunregelmäßigkeiten und allgemeine Kundeninteraktion den Passagieren die Reise.

Die Automatisierung von Kundenservices, wie beispielsweise Kulanzdienste und verbesserte digitale Informationen über verschiedene Kanäle, wird weiter erhöht. Zusätzlich bekommen Mitarbeiter an Kundenschnittstellen größere Entscheidungsbefugnisse, um den Gästen einen noch besseren Service zu bieten. Die Angebotsmodularisierung, wie zum Beispiel differenzierte Business Class-Sitztypen oder die Einführung eines individuellen und hochwertigen Essensangebots auf Kurz- und Mittelstrecken in der Economy Class, das den Passagieren zum Kauf angeboten wird, wird weiter vorangetrieben und ermöglicht eine noch stärkere Ausrichtung an den jeweiligen Kundenbedürfnissen.

Die konsequente Nutzung von Innovations- und Digitalisierungspotenzialen bildet die Grundlage für die Erhöhung der Kundenzufriedenheit sowie die weitere Steigerung der Effizienz in einem durch gesteigerte Kundenerwartungen und Effizienzdruck bestimmten Marktumfeld. Um Investitionsrisiken zu begrenzen, wird in der Entwicklung verstärkt auf modulare Lösungen gesetzt. Zusätzlich werden die Fähigkeiten von Partnern gezielt in den Bereichen genutzt, in denen die Lufthansa Group diese selbst nicht wirtschaftlich bereitstellen kann. Dazu wurden die kundenbezogenen Aufgaben mit den IT- und Digitalaktivitäten in einem Vorstandsressort zusammengefasst. Mit der klaren Verantwortung für die Definition und Entwicklung neuer Produkte, Dienstleistungen und Kundenbindungsmaßnahmen wird ermöglicht, dass der Kunde mit seinen individuellen Ansprüchen jederzeit im Mittelpunkt steht.

Ausrichtung der Lufthansa Group auf Nachhaltigkeit und gesellschaftliche Verantwortung wird verstärkt

Verantwortung bildet die Grundlage des unternehmerischen Handelns im Konzern. Hierbei hat die Lufthansa Group den Anspruch, die Luftfahrtbranche mit hohen Standards zu prägen. Sie baut daher ihr Umweltengagement kontinuierlich aus, engagiert sich in zahlreichen gesellschaftlichen Belangen und pflegt einen verantwortungsvollen und fairen Umgang mit ihren Mitarbeitern.

So strebt die Lufthansa Group im Bereich Umweltschutz bis 2030 eine Halbierung der Netto-CO2-Emissionen gegenüber 2019 an und unterstützt das Ziel, den Luftverkehr bis 2050 CO2-neutral zu gestalten. Hierfür investiert die Lufthansa Group kontinuierlich in treibstoffeffiziente Flugzeuge, begleitet von operativen Effizienzmaßnahmen der Airlines, Emissionskompensationen und dem weiteren Ausbau des Intermodalverkehrs in Kooperation mit der Deutschen Bahn, der Österreichischen Bundesbahn und verschiedenen Busanbietern. Zusätzlich unterstützt die Lufthansa Group die Industrialisierung und Nutzung von nachhaltigen Kraftstoffen gemeinsam mit der Politik sowie Branchen-, Technologie- und Forschungspartnern.

Darüber hinaus bezieht die Lufthansa Group Nachhaltigkeitsaspekte als einen wesentlichen Faktor in die Gestaltung ihres Produkt- und Serviceangebots ein. So bietet die Lufthansa Group Plattform Compensaid den eigenen Fluggästen und Reisenden anderer Gesellschaften attraktive und personalisierte CO2-Kompensationsmöglichkeiten über verschiedene Vertriebskanäle an. Bei der Produktentwicklung und im Service orientiert sich die Lufthansa Group systematisch an den Prinzipien „Reduce – Recycle – Reuse – Replace“. Ziel hierbei ist es, Einwegprodukte aus Plastik soweit wie möglich durch umweltfreundliche Alternativen zu ersetzen und Plastikverpackungen insgesamt zu reduzieren.

In ihrer Verantwortung für die Mitarbeiter legt die Lufthansa Group großen Wert darauf, ihren Beschäftigten ein attraktives Arbeitsumfeld mit transparenten Strukturen, effizienten Prozessen und umfangreichen freiwilligen Sozialleistungen anzubieten. Dies leistet einen wesentlichen Beitrag dazu, mit engagierten Mitarbeitern auch zukünftigen Anforderungen gerecht werden zu können und die Umsetzungsstärke und den Erfolg im Unternehmen sicherzustellen. Auf gesellschaftlicher Ebene setzt sich das Unternehmen unter anderem mit der konzerneigenen Hilfsorganisation helpalliance weltweit durch die finanzielle und personelle Unterstützung von Bildungseinrichtungen und -maßnahmen für mehr Chancengleichheit benachteiligter Menschen ein.

Die zentrale Bedeutung nachhaltigen Handelns für die Lufthansa Group kommt durch die Verankerung des Themas auf Vorstandsebene in einem dedizierten Ressort zum Ausdruck. Zusätzlich wird die Umsetzung der Nachhaltigkeitsstrategie durch die Verankerung in der Vorstandsvergütung und die auditierte Offenlegung in der nichtfinanziellen Erklärung gefördert.

Bestandteil einer verantwortungsvollen Unternehmensführung ist auch der Dialog mit den Stakeholdern des Unternehmens. Der kontinuierliche Austausch ermöglicht es der Lufthansa Group, die Bedürfnisse, Erwartungen und Wünsche unterschiedlicher Interessengruppen besser zu verstehen und in ihr Handeln einzubeziehen.

Multi-Airline-Geschäftsmodell sichert den Erfolg der Lufthansa Group

Die Airlines bilden den Kern der Lufthansa Group. Ihre flächendeckende Präsenz in den Heimatmärkten ermöglicht ein attraktives Flugangebot und Streckennetz. Die Lufthansa Group verfolgt das Ziel, auch in Zukunft mit ihren Airlines eine führende Marktposition einzunehmen. Dazu wird das Verkehrssystem der Lufthansa Group zu einem Multi-Traffic- System bestehend aus Hubs, Punkt-zu-Punkt-Verkehren sowie intermodalen Angeboten weiterentwickelt.

Lufthansa German Airlines und SWISS setzen hierbei auch in Zukunft Maßstäbe in Bezug auf Qualität und Wirtschaftlichkeit. Sie bieten mit einer hohen Destinationsbreite und Frequenzdichte die höchste Konnektivität im Vergleich zu anderen europäischen Airlines.

Austrian Airlines und Brussels Airlines verbinden ihre Heimatmärkte mit Europa und der Welt. Dabei verbinden sie ein qualitativ hochwertiges und attraktives Angebot mit einer niedrigen Kostenposition, die auch im Wettbewerb mit Low- Cost-Carriern an den Standorten Wien und Brüssel besteht.

Im Punkt-zu-Punkt-Verkehr bietet die Lufthansa Group mit Eurowings ein innovatives und wettbewerbsfähiges Angebot, das sowohl preissensible als auch serviceorientierte Kunden durch günstige Basistarife und flexibel zubuchbare Komfortelemente anspricht.

Infolge des krisenbedingt eingetrübten Marktumfelds werden bei allen Airlines der Lufthansa Group Restrukturierungsprogramme zur Senkung der Kosten und zur dauerhaften Sicherstellung einer ausreichenden Profitabilität umgesetzt. Neben der konsequenten Senkung von Sachkosten stellt die Anpassung der Personalstärke in den Flugbetrieben und der Administration an die zukünftige Nachfragesituation einen zentralen Hebel dar.

Um Synergiepotenziale voll auszuschöpfen und den Koordinationsaufwand zu minimieren, wird die bereits bestehende kommerzielle Integration der Airlines weiterentwickelt. Die im Bereich der Network Airlines bewährte funktionale Organisationsstruktur wird künftig das Punkt-zu-Punkt-Geschäft einschließen. Damit schafft die Lufthansa Group schnellere und schlankere Entscheidungsprozesse, insbesondere zwischen Konzernfunktionen und Tochtergesellschaften.

Zur Verringerung der Komplexität der Produktionslandschaft innerhalb des Konzerns wird die Gesamtanzahl der Flugbetriebe reduziert. Hierbei sollen Skaleneffekte konsequent genutzt und Flugbetriebe mit wettbewerbsfähigen Strukturen und guter operativer Leistung skaliert werden. Gleichzeitig wird die Flexibilität der Produktion gesteigert, um Marktvolatilitäten und Saisonalitäten besser ausgleichen zu können. Beispiele stellen die Beendigung des Flugbetriebs der SunExpress Deutschland und des Passagierflugbetriebs der Germanwings dar.

Die laufende Optimierung der Konzernflotte wird krisenbedingt beschleunigt umgesetzt. Wesentliche Ziele sind eine systematische Erneuerung der Flotte zur Senkung des Kraftstoffverbrauchs, die Verringerung von CO2-Emissionen sowie die Reduzierung der Mustervielfalt durch Stilllegung und Ausflottung älterer, weniger effizienter Flugzeuge, wie die vom Typ Airbus A340-600 und A380. Darüber hinaus wird durch die Ausflottung großer Flugzeuge die operative Flexibilität gesteigert. Die Größe der Flotte soll gegenüber dem Vorkrisenniveau um 150 Flugzeuge reduziert werden.

Um Opportunitäten im Markt der touristischen Fernreisen konsequent zu nutzen, wird das Angebot an privatreiseorientierten Langstreckenverbindungen aus den Drehkreuzen Frankfurt und München ausgebaut. Einige dieser Strecken werden zukünftig unter der Marke Eurowings Discover durchgeführt, wobei die Passagiere von dem breiten Zubringernetz und den etablierten Bodenprozessen von Lufthansa German Airlines profitieren. Zusätzlich wird die globale Vertriebsstärke von Lufthansa German Airlines genutzt.

Um die Marktpräsenz auf den wichtigen Verkehrsströmen zu stärken, werden erfolgreiche Joint Ventures weiterentwickelt sowie Partnerschaften in wichtigen Märkten, zum Beispiel in Südamerika und Indien, vertieft. Ergänzend wird das Angebot intermodaler Transportlösungen, welche nahtlos in die Reisekette integriert sind, weiter ausgebaut. Unabhängig von der vorübergehenden deutlichen Abschwächung der Konsolidierungsdynamik in der Airline-Branche infolge der Coronakrise ist es weiterhin das Ziel der Lufthansa Group, die Konsolidierung der Airline-Branche aktiv voranzutreiben, sobald die Voraussetzungen hierfür gegeben sind.

Aviation Services werden an den Erfordernissen der Airline Group ausgerichtet

Mit den Aviation Services-Gesellschaften verfügt die Lufthansa Group über mehrere Unternehmen, die in ihren jeweiligen Branchen zu den weltweit führenden Anbietern gehören. Um ihre erfolgreiche Positionierung abzusichern und auszubauen, passen die Aviation Services ihre Geschäftsmodelle fortlaufend an sich verändernde Markt- und Wettbewerbsbedingungen an. So entwickelt sich Lufthansa Cargo durch die digitale Verbindung der Logistikkette zum integrierten Luftfrachtlogistiker und wächst durch die Vertiefung ihrer weltweiten Joint Ventures. Miles & More als zentrales Programm für Kundenbindung wird durch die konsequente Ausrichtung an den Kundeninteressen kontinuierlich weiterentwickelt. Hierzu zählen beispielsweise die Weiterentwicklung der Programmstruktur sowie die Erweiterung und Vertiefung von Miles & More-Partnerschaften, um die Attraktivität des Programms weiter zu steigern.

Alle Aviation Services werden kontinuierlich auf ihren Wertbeitrag innerhalb der Lufthansa Group überprüft und weiterentwickelt. Im Zusammenhang mit ihrer Ausrichtung als Airline Group überprüft die Lufthansa Group neben der Attraktivität der einzelnen Marktsegmente, ob sie auf Basis existierender oder zu erwartender Synergien weiterhin der beste Eigentümer für die jeweiligen Gesellschaften ist. Eine differenzierte Weiterentwicklung einzelner Aviation Services- Gesellschaften kann auch außerhalb der Lufthansa Group oder gemeinsam mit Partnern sinnvoll sein.

So wird nach dem Verkauf des Europageschäfts der LSG Group im Jahr 2020 auch der Verkauf des internationalen Geschäfts der LSG Group vorangetrieben, sobald die Rahmenbedingungen dies zulassen. Auch für Lufthansa Technik und AirPlus werden unter Berücksichtigung von Investitionsbedarf, Synergieeffekten und Wertschaffungspotenzial (Teil-)Verkaufs- und Partneroptionen geprüft.

Vor dem Hintergrund der fundamentalen Einflüsse der Coronakrise werden auch bei den Aviation Services-Gesellschaften Restrukturierungsprogramme umgesetzt, um die Effizienz zu steigern, Kosten zu senken und die Wettbewerbsfähigkeit zu steigern.