Konzernstrategie

Positionierung als führende europäische Airline Group soll gestärkt werden

Ziel der Lufthansa Group ist es, die Marktposition als führende europäische Airline Group durch profitables Wachstum zu stärken und damit auch zukünftig erste Wahl für Aktionäre, Kunden und Mitarbeiter zu sein. Vor diesem Hintergrund ist die Strategie auf die konsequente Weiterentwicklung des Konzerns bestehend aus den Network Airlines, Eurowings und den Aviation Services ausgerichtet.

Die Airlines bilden den Kern der Lufthansa Group. Das differenzierte Portfolio aus Network Airlines und der auf Punkt-zu-Punkt-Verbindungen ausgerichteten Eurowings ermöglicht die umfassende Bedienung aller relevanten Marktsegmente und geografischen Märkte mit einem attraktiven Angebot sowohl für Premium-Kunden als auch für preissensiblere Reisende. Für die Airlines wird zukünftig ein im Vergleich zu den Aviation Services überdurchschnittliches Wachstum angestrebt.

Konsolidierung, Flexibilisierung und Digitalisierung gelten weiterhin als maßgebliche Werttreiber im Luftverkehrsmarkt. Sie bilden Kernelemente der Konzernstrategie und werden geschäftsfeldübergreifend sowie innerhalb der einzelnen Geschäftsfelder vorangetrieben. Die laufende Optimierung der Kostenstrukturen und die Sicherstellung der operativen Qualität bilden dabei die Basis für den langfristigen Erfolg der Lufthansa Group. Darüber hinaus ist verantwortungsbewusstes Handeln ein integraler Bestandteil der Konzernstrategie, weshalb die Lufthansa Group ihr Engagement im Bereich Corporate Responsibility ausbaut.

Marktführerschaft in den Heimatmärkten soll profitabel ausgebaut werden

In der schnell wachsenden Airline-Branche operieren die Airlines der Lufthansa Group in Europas attraktivsten Märkten. Dabei ist die Lufthansa Group Marktführer in ihren Heimatmärkten Deutschland, Österreich und der Schweiz und einer der führenden Anbieter in Belgien. Darüber hinaus verfügt sie über attraktive Marktpositionen an ihren Drehkreuzen Frankfurt, München, Wien und Zürich. Die begrenzten Kapazitäten an den genannten Flughäfen sowie Engpässe im Bereich der Flughafeninfrastruktur und der Flugsicherung werden für ein geringeres Marktwachstum im Vergleich zu den Niveaus der vergangenen Jahre sorgen, was Profitabilitätsverbesserungen vor allem bei den führenden Anbietern unterstützen sollte. Für die Network Airlines wird zukünftig ein Wachstum von rund 2 % pro Jahr angestrebt.

Kerngeschäft wird weiter gestärkt

Der Verkauf des Catering-Geschäfts ist Ausdruck des Wandels von einem Aviation-Konzern hin zur Airline Group. Er trägt zu einer stärkeren Fokussierung auf das Airline-Kerngeschäft bei und soll gleichzeitig Wachstumsperspektiven für die LSG Group eröffnen.

Darüber hinaus wurde zum 1. Januar 2020 durch die Überführung der Line Maintenance an den Drehkreuzen Frankfurt und München von Lufthansa Technik in die Verantwortung von Lufthansa German Airlines der fliegerische Kern der Lufthansa Group weiter gestärkt.

Die Konzernstruktur entlang der Airline-Wertschöpfungskette fördert die Maximierung geschäftsfeldübergreifender Synergien und ermöglicht gleichzeitig eine Skalierung des Drittmarktgeschäfts. Ziel ist, die möglichen Synergien rund um den Kern der Lufthansa Group konsequent zu steigern. Wesentliche Treiber hierfür sind zum Beispiel die Kuppelproduktion im Frachtgeschäft, bei der Lufthansa Cargo rund die Hälfte ihrer Fracht in den Frachträumen von Passagierflugzeugen der Lufthansa Group transportiert, oder die Erlössynergien zwischen den Airlines und Miles & More im Bereich Loyalty.

Konsolidierung schreitet voran

Die europäische Airline-Branche ist nach wie vor stark fragmentiert. So erreichen die fünf größten Airline-Gruppen Lufthansa Group, Air France-KLM, International Airlines Group (IAG), Ryanair und easyJet kumuliert einen Marktanteil von lediglich 51 %. In den USA liegt der Anteil der führenden fünf Anbieter dagegen bei 86 %. Die Lufthansa Group geht insofern davon aus, dass sich die Konsolidierung des europäischen Markts fortsetzen wird. Damit sollte sich auch die Ergebnisentwicklung in der Industrie verbessern.

Die Lufthansa Group prüft fortlaufend organische und anorganische Optionen zur Marktkonsolidierung in allen Geschäftsfeldern. Dabei setzt die Lufthansa Group auf eine disziplinierte M&A-Strategie.

Ziel: Nummer Eins für Kunden, Aktionäre und Mitarbeiter

Flexibilisierung ermöglicht schnelle Reaktion in dynamischem Umfeld

Die Airline-Branche ist weiterhin von dynamischen Markt- und Wettbewerbsbedingungen geprägt, unter anderem zunehmenden exogenen Unsicherheiten und Verschiebungen in der Wertschöpfungskette. Darunter fallen zum Beispiel neue datengestützte Entscheidungshilfen, welche zunehmend einen Einfluss auf die Airline-Distribution haben, stärkere Aktivitäten von Flugzeug- und Triebwerksherstellern im Wartungsgeschäft sowie ein von zunehmender Unsicherheit geprägtes politisches und makroökonomisches Umfeld. Diese Dynamik macht Wandlungsfähigkeit und flexible Kostenstrukturen zu zunehmend wichtigen Erfolgsfaktoren. Als Gestalter und Innovationstreiber der Airline-Branche richtet die Lufthansa Group daher ihre Dienstleistungen, Geschäftsmodelle und organisatorischen Strukturen konsequent auf das komplexe, vernetzte und dynamische Marktumfeld aus. Die Kosteneffizienz und Anpassungsfähigkeit der Lufthansa Group wird beispielsweise durch flexible Strukturen in der Organisation sowie durch Wettbewerb zwischen Infrastrukturanbietern und anderen Zulieferern sichergestellt. Zusätzlich wird die Flotte durch die Reduzierung der Anzahl der Teilflotten und deren Standardisierung flexibler einsetzbar. Die Inbetriebnahme neuer Flugzeugtechnologien trägt zur weiteren Kostensenkung bei.

Die Lufthansa Group strebt eine weitere Steigerung der Effektivität und Effizienz in den administrativen Bereichen an, steigert die Verankerung der Lean-Methodik als intuitiven Bestandteil der täglichen Arbeit und fördert konzernübergreifendes Projektmanagement. Diese Maßnahmen tragen zu einer andauernden Verbesserung der Prozesseffizienz und -qualität und der Verringerung von Komplexität bei.

Darüber hinaus fördert die Weiterentwicklung der Leistungs- und Kostenkultur sowie die Etablierung agiler Projekt- und Entscheidungsorganisationen eine hohe Umsetzungsgeschwindigkeit, Flexibilität und Arbeitgeberattraktivität.

Digitalisierung wird gezielt vorangetrieben

Durch gezielte Maßnahmen im Bereich der Digitalisierung baut die Lufthansa Group ihre Position als eine der innovativsten Airline-Gruppen weiter aus. Die Schwerpunkte liegen dabei auf der Effizienz- und Umsatzsteigerung im Kerngeschäft sowie der Etablierung neuer, innovativer Geschäftsmodelle. Im Kerngeschäft reicht der Fokus von der Optimierung der eingesetzten Assets über die verbesserte Vermarktung der angebotenen Sitzplätze bis hin zum Ausbau digitaler Services für den Kunden entlang der Reisekette. Als Beispiel kann das biometrische Boarding – zunächst in Miami und Los Angeles gestartet – genannt werden, welches das Reiseerlebnis komfortabler für die Kunden und die Prozesse effizienter gestaltet.

Erfolgreiche Beispiele für den Aufbau innovativer, digitaler Geschäftsmodelle sind die CO2-Kompensationsplattform Compensaid und die App Rydes für intermodale Loyalität junger Kundengruppen. Darüber hinaus investiert die Lufthansa Group gezielt in komplementäre, digitale Geschäftsmodelle, wie beispielsweise in das kanadische Start-up Hopper.

Die Entwicklung und Identifikation solcher neuen Geschäftsmodelle treibt der mehrfach ausgezeichnete Lufthansa Innovation Hub voran. Um der enormen Relevanz des asiatischen Marktumfelds für Reise- und Mobilitäts-Start-ups gerecht zu werden, hat der Lufthansa Innovation Hub 2019 einen zweiten Standort in Singapur eröffnet.

Vor dem Hintergrund der großen Bedeutung von IT, Digitalisierung und Innovation wurde die Verantwortung für diese Themen zum 1. Januar 2020 in dem neu geschaffenen Vorstandsressort IT, Digital & Innovation unter der Führung von Thorsten Dirks gebündelt.

Network Airlines setzen konsequent auf Qualitätsstrategie und steigern die Wirtschaftlichkeit

Die Network Airlines der Lufthansa Group verfolgen mit einem lokal differenzierten Premium-Produkt eine konsequente Qualitätsstrategie, um das attraktive Kundenpotenzial in ihren Heimatmärkten optimal auszuschöpfen. Das Five-Star- Rating der renommierten Agentur Skytrax, das Lufthansa German Airlines als erste Airline außerhalb Asiens erhalten hat, ist ein konkretes Resultat dieser Qualitätsstrategie.

Auch künftig stehen die weitere Verbesserung des Reiseerlebnisses für den Kunden, die Optimierung des Streckennetzes und der Flotte sowie Kostensenkungsinitiativen im Fokus. So tragen beispielsweise die konsequente Nutzung von Digitalisierungspotenzialen entlang der Reisekette sowie individualisierte Produkte dazu bei, das Angebot noch stärker auf die Kundenbedürfnisse auszurichten und neue Erlöspotenziale zu erschließen.

Um Opportunitäten im wachsenden Markt der touristischen Fernreisen konsequent zu nutzen, wird das Angebot an privatreiseorientierten Langstreckenverbindungen aus den Drehkreuzen Frankfurt und München verstärkt. Diese werden teilweise unter der Marke Eurowings durchgeführt, wobei zum einen die Passagiere von dem breiten Zubringernetz und den hochwertigen Bodenprozessen von Lufthansa German Airlines profitieren, zum anderen deren globale Vertriebsstärke genutzt wird. Ergänzend werden die Ausstattung der Flugzeuge und der Service an allen Kundenkontaktpunkten stetig verbessert. Darüber hinaus wird Brussels Airlines näher an den Network Airlines positioniert, um Synergiepotenziale optimal zu nutzen. Um auch zukünftig führende Produktqualität anbieten zu können, investiert die Lufthansa Group kontinuierlich in ihre Flotte. Die Network Airlines wachsen dabei organisch im Wesentlichen durch den Ersatz älterer Flugzeuge durch moderne Muster mit höheren Sitzplatzkapazitäten und gesteigerter Treibstoffeffizienz, ohne dass dabei die Gesamtzahl der Flugzeuge wesentlich erhöht wird.

Die Network Airlines streben an, auf Basis eines operativ stabilen Multi-Hub-Systems auch langfristig ein attraktives und qualitativ hochwertiges Produkt zu bieten. Hierzu setzt die Lufthansa Group Qualitätsmaßnahmen in den durch sie kontrollierbaren Bereichen um. Beispielsweise unterstützen Kapazitätsverschiebungen innerhalb des Multi-Hub-Systems eine gleichmäßigere Auslastung der Flughafeninfrastruktur. Zusätzlich arbeitet die Lufthansa Group gemeinsam mit ihren Systempartnern daran, die Voraussetzungen für eine hohe operationelle Stabilität bei nachhaltigem, an der Nachfrage orientiertem Wachstum zu schaffen. Die Position der Network Airlines als eine der führenden Airline-Gruppen im europäischen sowie globalen Hub-Verkehr wird gemeinsam mit Partnern weiter ausgebaut. Bereits heute unterhalten die Network Airlines kommerzielle Joint Ventures auf wesentlichen Langstreckenmärkten.

Mit den strategischen Initiativen der Network Airlines wird eine nachhaltige Steigerung der Stückerlöse angestrebt. So sollen zunehmend individualisierte Serviceangebote, eine dynamische Preisgestaltung und der Ausbau des Direktvertriebs einen positiven Einfluss von rund 3 % auf die Entwicklung der Stückerlöse bis 2022 haben.

Weiterhin bildet ein konsequenter Kostenfokus die Basis für nachhaltigen wirtschaftlichen Erfolg. Hierzu werden Kostensenkungen vor allem in den Bereichen vorangetrieben, die außerhalb der Kundenwahrnehmung liegen. Dazu gehören die Verschlankung der Organisation sowie die gezielte Vereinheitlichung der kommerziellen Steuerung und der Systemlandschaft der Network Airlines, Kosteneinsparungen bei Zulieferern und Infrastrukturanbietern sowie die Modernisierung von Tarifverträgen. Weitere Treiber für eine Senkung der Stückkosten sind Effizienzsteigerungen im Crew-Bereich und die Verbesserung der operativen Performance. Insgesamt sollen die Stückkosten der Network Airlines (ohne Treibstoff) damit kontinuierlich um 1 % bis 2 % pro Jahr sinken.

Darüber hinaus haben Austrian Airlines und Brussels Airlines konkrete Turnaround-Programme zur Senkung der Kosten und zur Steigerung der Profitabilität beschlossen. Austrian Airlines zielt mit dem Prozesseffizienzprogramm PE20 auf die Steigerung der Produktivität durch eine deutliche Senkung von Sach- und Personalkosten ab. Ab 2021 sollen jährliche Kosteneinsparungen von 90 Mio. EUR erzielt werden. Brussels Airlines beabsichtigt, die Adjusted EBIT-Marge auf 8 % im Jahr 2022 zu steigern. Im Fokus stehen dabei die Vereinfachung und Standardisierung operativer Strukturen und Prozesse. Damit sollen die Kosten deutlich verringert, das Streckennetz neu ausgerichtet, die Flotte standardisiert und die Zuverlässigkeit und Pünktlichkeit verbessert werden. Brussels Airlines wird dabei von der engen Kooperation mit den Network Airlines profitieren.

Eurowings fokussiert sich auf den Turnaround bis 2021

Im Punkt-zu-Punkt-Verkehr bietet die Lufthansa Group mit Eurowings ein innovatives und wettbewerbsfähiges Angebot, das sowohl preissensible als auch serviceorientierte Kunden durch günstige Basistarife und flexibel zubuchbare Komfortelemente anspricht.

Nach ihrem starken Wachstum im Jahr 2018 hat sich Eurowings 2019 insbesondere auf die Umsetzung der Turnaround- Maßnahmen fokussiert. Dabei stehen die Vereinfachung des Geschäftsmodells und der Abbau operativer Komplexität im Vordergrund. Im Rahmen ihrer neuen strategischen Ausrichtung konzentriert sich Eurowings zukünftig ausschließlich auf die Kurzstrecke, während die Verantwortung für die kommerzielle Steuerung der Langstrecke ab 2020 auf Lufthansa German Airlines übergeht. Brussels Airlines wird zukünftig separat geführt und näher an den Network Airlines positioniert. Die Verbesserung der Kostenstruktur von Eurowings ist insbesondere getrieben durch die Reduzierung auf nur einen Flugbetrieb in Deutschland, die Steigerung der Flugzeug- und der Crew-Produktivität durch Netzanpassungen sowie die Reduktion von Crew-Fehlstationierungen, die Modernisierung und Harmonisierung der Flotte durch die Ausflottung alter, wartungsintensiver Flugzeuge sowie die Kostenreduktion im Verwaltungsbereich entsprechend der geänderten Ausrichtung allein auf die europäische Kurzstrecke. Durch die Vereinfachung des Geschäftsmodells und die nachhaltige Kostensenkung wird Eurowings die Grundlage für künftiges Wachstum legen. So soll im Jahr 2021 wieder ein positives Ergebnis erreicht und die Stückkosten bis 2022 um 15 % reduziert werden. Die Adjusted EBIT-Marge soll langfristig bei 7 % liegen.

Um im anhaltend wettbewerbsintensiven Marktumfeld dauerhaft erfolgreich zu sein, entwickelt Eurowings das Punkt-zu-Punkt-Geschäftsmodell sowie digitale Kompetenzen fortlaufend weiter. Technologische Weiterentwicklungen ermöglichen eine zunehmende Personalisierung des Angebotsportfolios zur Steigerung der Ticket- und Nebenerlöse. Die im Sommer 2018 gegründete Eurowings Digital ist die kanalübergreifende Vertriebsplattform und verantwortet die Anbindung neuer Portfoliopartner, beispielsweise FREE NOW (vormals: myTaxi) und Flixbus, und den Vertrieb von Zusatzleistungen über die gesamte Reisekette. Eurowings hat die Ambition, die Nebenerlöse durchschnittlich um rund 9 % pro Passagier und Jahr zu steigern, beispielsweise durch die Einführung dynamischer Preise für Gepäck und Sitzplätze. Im Geschäftsjahr 2019 lag die Steigerung auf dem angestrebten Niveau.

Eurowings wird weitgehend unabhängig von den Network Airlines geführt, um die strukturellen Kostenvorteile des Punkt-zu-Punkt-Produktionsmodells optimal zu nutzen. Gleichzeitig profitiert sie von der Zugehörigkeit zu einem der weltweit größten Airline-Konzerne und seinem umfangreichen Angebot an Aviation Services, zum Beispiel durch Skaleneffekte im Flotteneinkauf und die Nutzung der Wartungskompetenz von Lufthansa Technik.

Aviation Services nutzen Wachstumschancen und werden differenziert weiterentwickelt

Mit den Aviation Services-Gesellschaften verfügt die Lufthansa Group über mehrere Unternehmen, die in ihren jeweiligen Branchen zu den weltweit führenden Anbietern gehören. Um ihre erfolgreiche Positionierung auszubauen und profitabel zu wachsen, passen die Aviation Services ihre Geschäftsmodelle fortlaufend an sich ändernde Wertschöpfungsketten und Wettbewerbsbedingungen an. Lufthansa Technik wird zum Beispiel ihr Geschäftsportfolio im Bereich der intelligenten Wartungssteuerung durch datenbasierte Produkte und Leistungen erweitern und zur Verbesserung ihres Produktportfolios auch künftig in digitale Innovationen investieren. Attraktive, synergetische Geschäftsfelder, die das digitale Umfeld der Lufthansa Group zunehmend bereichern, werden gezielt ausgebaut. Miles & More fokussiert sich hierbei verstärkt auf die Steigerung des Kundennutzens und des Synergiepotenzials mit den Airlines, während AirPlus im lukrativen Markt der Bezahl- und Abrechnungslösungen für Geschäftsreisen wächst.

Die Aviation Services werden kontinuierlich auf ihren Wertbeitrag überprüft und fokussiert weiterentwickelt. Dabei überprüft die Lufthansa Group regelmäßig die Attraktivität einzelner Marktsegmente, die gegenwärtige Wettbewerbsposition und künftige Erlöspotenziale der Geschäftsfelder sowie die von diesen realisierten Synergien – insbesondere den Wertbeitrag für die Airlines. Hierbei kann auf Geschäftsfeldebene eine differenzierte Weiterentwicklung der Aviation Services-Gesellschaften innerhalb oder außerhalb der Lufthansa Group beziehungsweise gemeinsam mit Partnern sinnvoll sein, um langfristiges Wachstum und nachhaltige Profitabilität sicherzustellen. Ein Beispiel ist der Verkauf des Europageschäfts der LSG Group.

Lufthansa Group baut ihr Engagement im Bereich Corporate Responsibility aus

Verantwortungsbewusstes Handeln zahlt unmittelbar auf den unternehmerischen Erfolg ein und ist daher ein integraler Bestandteil der Konzernstrategie. Die Lufthansa Group baut daher ihr Umweltengagement kontinuierlich aus, engagiert sich in zahlreichen gesellschaftlichen Belangen und pflegt einen verantwortungsvollen und fairen Umgang mit ihren Mitarbeitern.

Im Bereich Umweltschutz investiert die Lufthansa Goup kontinuierlich in die Erneuerung ihrer Flotte und in operative Maßnahmen mit dem Ziel, den spezifischen Treibstoffverbrauch und damit die CO2-Emissionen je Passagierkilometer zu reduzieren. Zusätzlich kompensiert die Lufthansa Group die CO2-Emissionen aller dienstlichen Flüge ihrer Mitarbeiter weltweit und hat sich zum Ziel gesetzt, bis 2030 die Bodenverkehrsdienste in Deutschland, in der Schweiz und in Österreich CO2-neutral zu betreiben. Darüber hinaus engagiert sich die Lufthansa Group auch im Bereich Lärmminderung und Abfallreduzierung an Bord.

Über ihre eigentliche Geschäftstätigkeit hinaus übernimmt die Lufthansa Group weiterhin Verantwortung bei aktuellen sozialen Herausforderungen. Zentrale Säule ihres weltweiten gesellschaftlichen Engagements für benachteiligte Menschen ist die help alliance, die 2019 ihr 20-jähriges Jubiläum feierte. Die help alliance fördert im Wesentlichen durch Mitarbeiter initiierte Projekte im Bereich Bildung. Des Weiteren leistet die Lufthansa Group bei humanitären Krisen und Katastrophen schnelle und professionelle Soforthilfe.

Um der insgesamt wachsenden Bedeutung von Corporate Responsibility für das Unternehmen gerecht zu werden, hat die Lufthansa Group die Zuständigkeit hierfür im neuen Vorstandsressort Customer & Corporate Responsibility gebündelt.

Hintergrundinformationen aus dem Geschäftsbericht